{"points":[{"id":1,"properties":{"x":0,"y":0,"z":0,"opacity":1,"scaleX":1,"scaleY":1,"rotationX":0,"rotationY":0,"rotationZ":0}},{"id":3,"properties":{"x":0,"y":0,"z":0,"opacity":0.4,"scaleX":1,"scaleY":1,"rotationX":0,"rotationY":0,"rotationZ":0}}],"steps":[{"id":2,"properties":{"duration":0.1,"delay":0,"bezier":[],"ease":"Power0.easeNone","automatic_duration":true}}],"transform_origin":{"x":0.5,"y":0.5}}
T
Из какого спора.
Генеральный продюсер о том,
как работать вместе
Как договориться в рамках одного проекта, если вы говорите «на разных языках»? Имеете разные представления о результате, темпы работы, привычки и способы давать обратную связь? В этом материале Ксения Макшанцева рассказывает, как усадить за стол переговоров творцов, которые нечасто идут на компромиссы.
Автор
Ксения Макшанцева — генеральный продюсер Дома культуры «
Интервью Ксении для The Art Newspaper.
Название материала — оммаж изданию «Как жить вместе», сборнику текстов участников 6-й Московской биеннале современного искусства (
Фото: Аня Тодич
Максимально проговорить все на берегу
Суть того, чем мы как команда занимаемся в Доме культуры «
Реализовав множество проектов, понимаешь, что зачатки большинства ключевых ошибок заметны еще в самом начале. Поэтому, приступая к работе, очень важно задать максимум вопросов, услышать каждого и попробовать представить не только результат, но и этапы, которые команда должна пройти(1). Так появится больше представления о том, где могут случиться несостыковка, провал.
(1) Важный продюсерский навык. По формуле: хорошее воображение, умноженное на опыт.
Со всеми участниками стоит подробно обсудить, как они работают, какой у них ритм и подход и даже то, когда с ними стоит и не стоит разговаривать. Трудно поверить, но проект и диалог могут просесть из-за несовпадения графиков и режимов работы(2) участников (и речь не о международной работе и часовых поясах).
(2) Пример: все проекты, которые мы создаем в проспекте, монтируются, репетируются ночью или ранним утром. Не только продюсерская и техническая команды должны перейти в такой режим, но и художественная. Для многих это становится действительно большим ментальным испытанием.
Фото: Вадим Штэйн
Выбрать, кто принимает финальное решение
Когда у участников процесса случается много споров, полезно не просто проявить терпение, но и провести медиацию решений, а также сформулировать и договориться, за кем по каждому из направлений будет финальное слово. Финальной точкой может стать мнение либо куратора, либо автора (порой, но реже, продюсера), который разрубит этот узел, даже если спор касается вопросов проекта, максимально далеких от художественной идеи.
Определить человека, который принимает решение по тому или иному вопросу, очень важно. Идея не настолько иерархичная и авторитарная, как кажется: чем подробнее это будет прояснено с автором или куратором, тем ближе к идеальному результату ты окажешься. В моменты сложного выбора тебе должно быть очевидно, кому именно в этом вопросе отдается финальное слово(3): художнику, куратору или, например, техническому специалисту.
(3) От проекта к проекту эти роли могут меняться самым неочевидным образом, поэтому лучше определять эти системы координат сразу.
Фото: Даниил Анненков
А еще бывает так, что просто заканчивается время на поиск идеального варианта. Либо ограничением становятся законы физики, которые мешают воплотить идею в ее идеальном варианте. Объект может не поместиться в пространство, работа не успеет добраться в указанные сроки, поэтому приходится отказываться от той или иной идеи. Для любого проекта критически важно иметь человека, который не просто воплощает в себе голос разума, а, ключевое, понимает цену рисков(4). Цель для нас — максимально приблизиться к воплощению идеи художника, при этом минимизировав все остальные проектные риски. Можно долго пытаться найти идеал и даже двигаться по спланированному маршруту, но риски могут оказаться настолько высоки, что в определенный момент придется поставить конкретный этап на стоп. И совместно с командой проекта либо выбирать более рациональный маршрут, либо, сохраняя прежний путь, понимать его измерение в объективных единицах: времени, привлеченных людях, деньгах и так далее.
(4) Да, звучит довольно очевидно для любой проектной деятельности. Но в случае проектов в современном искусстве и создании новых художественных работ внутренний «измеритель» рисков требует удивительной калибровки. Спектр рисков очень широк и даже порой субъективен (что затрудняет привычный логический анализ). Например, ограничив художника точечно в каком-то решении (по объективным причинам), не ставишь ли ты под угрозу финальный художественный результат?
Фото: Никита Чунтомов
Объяснить, почему не все решения идут в работу
Куратору и художнику может быть очень важно услышать причины, по которым его решение не подходит или не может быть реализовано. Просто заявить о «невозможности» недостаточно. С одной стороны, доверие экономит время команды или отдельного специалиста, с другой — погрузив человека в причины решения, объяснив ему особенности процесса (в том числе технологические), можно получить новую идею, новый вариант развития проекта. Но где кроется баланс между длительной аргументацией и быстрым принятием решений в сфере культурного производства? Это всегда неизвестно. В одном случае процесс может быть плодотворным и терапевтическим для проекта, а в другом — не быть(5), как правило, с равной вероятностью.
(5) Совет такой: нужно почувствовать, действительно ли автор, куратор, услышав причины, готов перепридумать или это принципиальное отрицание отрицания. У меня не всегда получается понять сразу.
(6) Здесь должна быть целая подборка цитат от художников и не только, начинающаяся с довольно расхожей и любимой: «У меня в голове это было по-другому».
Также всегда думаю о важном качестве — умении встать на позицию другого, посмотреть на ситуацию так, как смотрит он, попытаться представить, почему в его мире это решение таково(6). Особо хорошо это умение работает, когда ты внутри своей команды нащупываешь истинную причину разногласий, понимаешь мотивацию каждого. Это позволяет сонастроить оппонентов, найти нужные каждому ответы и двинуться дальше.
Фото: Даниил Анненков
Что делать, чтобы компромисс не оказался слабее полярных решений?
Это очень хороший вопрос. И с ним связана в принципе возможность допустить, что ты готов на компромисс. Часто бывает, что даже при, казалось бы, невозможном решении проблемы продюсеры его все равно находят. В дальнейшем этот поиск невозможного уже воспринимается как норма: в каждом случае пускаться в поиски, проверять гипотезу, рисковать, думать, как бы сделать так, чтобы получилось, даже если первая мысль была: «нет, не получится»... Мы всегда стараемся сами себя проверять, перепроверять, максимально близко приближаться к изначальной идее автора, если нет слишком больших рисков для проектов, заставляющих так или иначе ставить на решение, которое «не взлетит»...
Как определить, что проект будет классным, и что делать, если он таким не получается?
Проект может идти довольно мучительно для всех игроков и все равно сложиться удачно, либо проект может идти замечательно, всем удастся договориться со всеми, но чудесного эффекта не происходит, хотя есть качественный, твердый, убедительный результат, ровно тот, какой и был задуман.
Фото: Даниил Анненков
Исключительность объективно не измеришь, однако есть алгоритмы, которые позволяют к ней приблизиться. В тяжелые моменты коммуникации, когда понимаешь, что не получается договориться либо принять решение, нужно попробовать перепридумать подход. Если чувствуешь, что стучишься в закрытую дверь, стоит попробовать заново придумать механизм решений, который может быть совершенно нелогичным для обычного хода процесса, но подойдет именно этой группе людей(7). Поставить что-то с ног на голову, начать двигаться не с «головы», а с «хвоста», конкретное решение нужно будет найти прямо в моменте.
(7) В нашем опыте бывали довольно тупиковые, на первый взгляд, истории, но почти все эти проекты доходили до финала. Пересобрать полностью процесс и попробовать гипотезу — не всегда на это хватает времени. Но это критически важно: если не выделить время внутри проекта, то просто есть шанс не добежать к финишу.
Вообще самое важное — найти точку, в которой все начало идти в неправильную сторону. Понять, когда все «сломалось», и иметь возможность это вовремя идентифицировать. Если заметил и понял — отлично, надо перепридумывать, если понял постфактум — тоже неплохо, получится точнее составить маршрут и тактику его смены, если еще не поздно.
Зависит ли эффект от количества участников?
Совсем не обязательно. Причем плохо и когда ресурсов не хватает, и когда их слишком много. Я думаю, что для решения любой задачи нужно найти оптимальное соотношение компетентных людей, чтобы они успешно управляли своим процессом и всегда могли своевременно обсудить проблемы.
Фото: Никита Чунтомов
О важности разговора
Умение слышать друг друга экономит время, ресурсы. Это касается не только управления, менеджмента в нашей индустрии, но и всех процессов, связанных с культурным производством.
Ярким примером в нашей практике стал проект, который чуть не сорвался из-за творческого конфликта двух ключевых участников (так бывает). В попытках сохранить проект, общались лишь через посредников, стремились выйти на результат и, скорее всего с верой в профессионализм друг друга, полагались на финальную сборку. В результате накануне премьеры стало понятно, что проект не собирается: отсутствие диалога не работает на конечный результат, а медиация уже не помогает. Как только пришло это осознание и люди заговорили, произведение сложилось буквально моментально. Этот случай наглядно показал, насколько бесплодно сотворчество, когда оно номинально, и насколько плодотворным может стать настоящий диалог соавторов.
О чем еще кажется важным поговорить в рамках этой темы?
Как давать обратную связь после кризиса, договориться о работе в нем и после него!